Liderazgo, Relaciones Sociales y Acoso Laboral: Lo que Mide la Batería Psicosocial y Qué Hacer con Esos Resultados

El dominio que más incomoda a las organizaciones

Cuando se presentan los resultados de una evaluación psicosocial a la dirección de una empresa, hay dominios cuyos resultados desfavorables generan reacciones relativamente tranquilas — "hay que revisar las cargas de trabajo", "necesitamos clarificar los roles" — y hay uno que genera incomodidad inmediata: el de liderazgo y relaciones sociales en el trabajo.

La razón es evidente. Los resultados desfavorables en demandas cuantitativas pueden atribuirse al diseño del proceso productivo. Los resultados desfavorables en claridad del rol pueden atribuirse a documentación desactualizada. Pero los resultados desfavorables en liderazgo implican que hay personas concretas — jefes, coordinadores, líderes de equipo — cuyo comportamiento está generando riesgo psicosocial en sus equipos. Eso tiene nombre, apellido y consecuencias.

Esta incomodidad es comprensible. También es, en muchos casos, el principal obstáculo para intervenir de manera efectiva. Las organizaciones que aprenden a leer estos resultados con rigor técnico — sin dramatismo pero sin evasión — son las que pueden convertirlos en oportunidades de desarrollo real del liderazgo.

Qué evalúa exactamente la batería en este dominio

La Batería de Instrumentos para la Evaluación de Factores de Riesgo Psicosocial, en su versión vigente regulada por la Resolución 2764 de 2022, organiza el dominio de Liderazgo y Relaciones Sociales en el Trabajo en cuatro subdimensiones:

Características del liderazgo

Evalúa la percepción del trabajador sobre el estilo de gestión de su jefe inmediato. No se trata de una evaluación de desempeño del líder ni de una medición de su popularidad — se trata de identificar si el comportamiento del jefe inmediato constituye un factor protector o un factor de riesgo para la salud del trabajador.

Las dimensiones que se exploran incluyen: si el jefe inmediato proporciona información clara sobre los objetivos y resultados esperados, si ofrece retroalimentación útil sobre el desempeño, si apoya al trabajador cuando enfrenta dificultades, si reconoce los logros y si actúa de manera justa y consistente. Un resultado desfavorable no indica necesariamente intención de dañar — puede reflejar déficits de competencia que son abordables mediante desarrollo.

Relaciones sociales en el trabajo

Mide la calidad de las relaciones con los compañeros de trabajo: si existe apoyo mutuo, si la colaboración es posible, si los conflictos interpersonales son frecuentes y si el trabajador puede contar con su equipo cuando lo necesita. Las relaciones entre pares son un factor protector potente frente al estrés laboral — cuando funcionan bien, amortiguan el impacto de otras condiciones desfavorables. Cuando son conflictivas o caracterizadas por la indiferencia, amplifican el daño de cualquier otro factor de riesgo presente.

Retroalimentación del desempeño

Evalúa si el trabajador recibe información clara, oportuna y útil sobre la calidad de su trabajo. Esta subdimensión es conceptualmente distinta a la de características del liderazgo, aunque están relacionadas. Es posible tener un jefe que en general ejerce un liderazgo funcional pero que no ha desarrollado la competencia de dar retroalimentación de manera efectiva — y ese déficit específico tiene impacto sobre la claridad del rol y sobre la sensación de competencia del trabajador.

Relación con los colaboradores (solo Forma A)

Esta subdimensión aplica únicamente al cuestionario Forma A, que responden los trabajadores con personal a cargo. Evalúa cómo percibe el líder la relación con las personas que supervisa: si siente que puede confiar en ellas, si la comunicación fluye, si los conflictos en el equipo son manejables. Es una perspectiva complementaria a la que ofrecen los subordinados sobre el mismo liderazgo — y la comparación entre ambas perspectivas en el análisis puede revelar patrones importantes.

La conexión con el acoso laboral: qué dice y qué no dice la batería

La batería psicosocial no diagnostica acoso laboral. Es un punto que debe quedar claro desde el inicio, porque la confusión en este punto genera tanto falsas alarmas como subestimaciones del problema.

Lo que sí hace la batería es medir condiciones del ambiente de trabajo que, cuando son consistentemente desfavorables, aumentan la probabilidad de que conductas de acoso emerjan, persistan y no sean denunciadas. Entre esas condiciones se encuentran:

• Estilos de liderazgo que generan miedo, incertidumbre o humillación.
• Ausencia de mecanismos de apoyo social entre compañeros.
• Falta de retroalimentación clara que genera dependencia excesiva del criterio del jefe.
• Culturas organizacionales que no tienen canales seguros para reportar conflictos.

Cuando estos factores están presentes en conjunto y en niveles de riesgo alto o muy alto, el resultado de la batería es una señal de alerta que justifica una indagación más profunda — no necesariamente un proceso disciplinario, pero sí una revisión activa de las condiciones del ambiente de trabajo en las áreas afectadas.

El marco normativo de acoso laboral en Colombia: Ley 1010/2006 y Ley 2365/2024

Colombia tiene un marco normativo específico sobre acoso laboral que todo profesional de SST y RRHH debe conocer con precisión. Hay dos normas centrales:

Ley 1010 de 2006 — El marco fundacional

Define el acoso laboral como toda conducta persistente y demostrable ejercida sobre un empleado por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo.

La ley distingue modalidades específicas del acoso: maltrato laboral, persecución laboral, discriminación laboral, entorpecimiento laboral, inequidad laboral y desprotección laboral. Esta taxonomía es relevante para la evaluación psicosocial porque permite identificar qué tipo de conductas están en la base de resultados desfavorables en el dominio de liderazgo.

La Ley 1010/2006 también obliga a los empleadores a establecer mecanismos de prevención del acoso laboral e instituye los comités de convivencia laboral como instancia interna de gestión. Este comité es una pieza del sistema de gestión psicosocial que debe articularse con los resultados de la batería.

Ley 2365 de 2024 — Extensión del alcance

La Ley 2365 de 2024 modificó y amplió el alcance de la Ley 1010/2006 en aspectos relevantes para la gestión psicosocial. Entre sus modificaciones más significativas para las organizaciones:

• Extensión a modalidades no presenciales: el acoso laboral cometido a través de medios digitales — mensajes, correos, plataformas de comunicación corporativa — queda explícitamente incluido en el ámbito de aplicación de la norma. Esto es especialmente relevante en entornos de trabajo remoto e híbrido, donde las interacciones digitales han reemplazado en parte las presenciales.
• Fortalecimiento de las medidas de protección: establece medidas de protección más robustas para quienes denuncian acoso, buscando reducir el temor a represalias que históricamente ha sido uno de los principales obstáculos para la denuncia.
• Obligaciones más explícitas para los empleadores: refuerza el deber de los empleadores de actuar de forma diligente ante una denuncia de acoso, con plazos y procedimientos más definidos.

El comité de convivencia laboral: función real vs. función formal

El comité de convivencia laboral es una figura que la Ley 1010/2006 y la Resolución 652/2012 del Ministerio del Trabajo establecen como obligatoria para empleadores con más de diez trabajadores. En la práctica, muchas organizaciones tienen el comité constituido como un requisito documental — existe en el papel pero no cumple su función real.

La función real del comité de convivencia no es tramitar quejas de acoso — esa es una función secundaria. Su función primaria es la prevención: identificar situaciones de riesgo en el ambiente de trabajo antes de que escalen a situaciones de acoso declarado, y proponer acciones correctivas. Para cumplir esa función preventiva, el comité necesita información sobre el estado del ambiente de trabajo — y los resultados de la batería psicosocial son precisamente esa información.

Una articulación efectiva entre la batería psicosocial y el comité de convivencia implica que:

• Los resultados del dominio de liderazgo y relaciones sociales se comparten con el comité — de forma agregada, respetando la confidencialidad individual.
• El comité analiza esos resultados e identifica las áreas que requieren mayor atención preventiva.
• El PIRP incorpora acciones propuestas por el comité en coherencia con los hallazgos de la batería.
• El comité hace seguimiento a la implementación de esas acciones.

Esta articulación convierte al comité en un actor real del sistema de gestión psicosocial — no en un requisito documental que se activa solo cuando llega una queja.

Cuándo un resultado desfavorable en liderazgo es una señal de alerta de acoso

No todo resultado desfavorable en el dominio de liderazgo indica la presencia de acoso laboral. La batería mide condiciones del ambiente de trabajo — y esas condiciones pueden ser desfavorables por razones que no involucran conductas abusivas. Un jefe que no da retroalimentación puede estar evitando el conflicto, no intimidando deliberadamente. Un ambiente con pocas relaciones de apoyo entre compañeros puede reflejar una cultura de trabajo individual, no una dinámica de exclusión sistemática.

Sin embargo, hay combinaciones de resultados que justifican una indagación más activa:

Estilos de liderazgo y su impacto diferencial en el riesgo psicosocial

La investigación en psicología organizacional ha identificado varios estilos de liderazgo con impactos muy diferentes sobre el bienestar de los equipos. Esta distinción es útil para interpretar los resultados de la batería y para diseñar intervenciones de desarrollo directivo.

Liderazgo transformacional

Caracterizado por la capacidad de inspirar, el reconocimiento del potencial individual, la estimulación intelectual y la consideración individualizada. La evidencia disponible lo asocia consistentemente con menores niveles de estrés laboral, mayor satisfacción y mayor compromiso. Los equipos con líderes transformacionales tienden a presentar puntuaciones más favorables en las dimensiones de liderazgo y recompensas de la batería psicosocial.

Liderazgo transaccional

Basado en el intercambio explícito de desempeño por recompensa. Más neutro en términos de impacto en salud psicosocial — puede funcionar bien en entornos estables con tareas bien definidas, pero genera vulnerabilidad cuando las condiciones cambian o cuando la recompensa percibida no corresponde al esfuerzo.

Liderazgo laissez-faire

Ausencia de liderazgo activo: el jefe no da directrices claras, no ofrece retroalimentación, no interviene en los conflictos del equipo. Contrariamente a lo que podría pensarse, la ausencia de liderazgo no es neutral — genera incertidumbre, ambigüedad del rol y sensación de abandono que la batería captura en las subdimensiones de características del liderazgo y retroalimentación del desempeño.

Liderazgo destructivo

Conductas del líder que de forma sistemática dañan la motivación, la autoestima o la salud de los colaboradores — mediante intimidación, humillación pública, favoritismo explícito, sabotaje de oportunidades de desarrollo o exclusión deliberada. Este es el estilo que con mayor frecuencia se asocia a conductas configurativas de acoso laboral bajo la Ley 1010/2006. Los resultados de la batería en presencia de liderazgo destructivo tienden a ser muy desfavorables en liderazgo, y esa desfavorabilidad suele estar concentrada en el área del líder en cuestión.

Qué intervenciones son técnicamente apropiadas

El Plan de Intervención de Riesgo Psicosocial (PIRP) debe incluir acciones específicas para el dominio de liderazgo cuando los resultados son desfavorables. La selección de la intervención depende del diagnóstico del problema subyacente.

Cuando el problema es de competencia (el líder no sabe cómo hacerlo mejor)

• Programas de desarrollo directivo basados en el perfil específico: no talleres genéricos de liderazgo, sino programas que partan del diagnóstico de las competencias que ese líder específico necesita desarrollar. La retroalimentación 360° puede ser un insumo útil aquí, siempre que esté diseñada para el desarrollo, no para el control.
• Coaching ejecutivo: el acompañamiento individualizado a líderes con resultados desfavorables tiene mayor impacto que la formación grupal cuando el problema está concentrado en una jefatura específica.
• Formación en retroalimentación efectiva: la competencia para dar retroalimentación de forma constructiva y oportuna es una de las más frecuentemente deficitarias en mandos medios, y también una de las más directamente modificables mediante formación.

Cuando el problema es cultural (el estilo de liderazgo dominante está validado organizacionalmente)

• Revisión de los criterios de selección y promoción de líderes: si los líderes que obtienen mejores resultados de negocio en el corto plazo son los que presentan estilos más directivos o intimidatorios, la cultura está enviando una señal que el PIRP no puede contrarrestar por sí solo. La intervención requiere que la alta dirección revise qué comportamientos de liderazgo está recompensando.
• Inclusión de indicadores de salud del equipo en la evaluación de desempeño de los líderes: cuando el ausentismo del equipo, la rotación y los resultados de la batería forman parte de la evaluación del líder, la organización está alineando los incentivos con la salud organizacional.
• Modelos de rol desde la alta dirección: los comportamientos que la dirección exhibe en sus propias relaciones hacia abajo definen la norma implícita de la organización. Una intervención cultural en liderazgo que no involucra a los niveles más altos tiene efecto limitado.

Cuando el problema son las relaciones entre pares

• Espacios estructurados de trabajo colaborativo: los proyectos interdisciplinarios, las comunidades de práctica y los mecanismos de aprendizaje entre pares generan contextos en los que las relaciones de apoyo pueden desarrollarse de forma orgánica.
• Protocolo de gestión de conflictos: establecer un procedimiento claro y accesible para que los trabajadores puedan reportar y resolver conflictos interpersonales sin necesidad de escalar al nivel del acoso formal. Un conflicto mal gestionado en sus etapas iniciales puede escalar a situaciones mucho más complejas.
• Fortalecimiento del comité de convivencia: equipar al comité con herramientas de mediación, con acceso a los datos agregados de la batería y con un rol activo en la implementación del PIRP.

Lo que las organizaciones suelen hacer mal en este dominio

La experiencia en intervención psicosocial permite identificar patrones de error frecuentes cuando las empresas intentan responder a resultados desfavorables en liderazgo:

Sustituir la intervención por la investigación

Ante resultados desfavorables en liderazgo, algunas organizaciones inician investigaciones internas — entrevistas, revisión de comunicaciones, solicitud de testimonios — sin haber dado un primer paso de intervención. La investigación puede ser necesaria cuando hay indicios de conductas abusivas concretas; pero cuando lo que existe es un resultado desfavorable en una evaluación de condiciones de trabajo, la primera respuesta debe ser intervención, no investigación. La investigación reactiva puede generar más daño al clima del equipo que el problema original.

Hablar con el líder señalado sobre los resultados antes de tener un plan

Informar a un líder sobre resultados desfavorables sin un plan claro de lo que se espera que haga con esa información suele producir reacciones defensivas que deterioran aún más el ambiente del equipo. La conversación con el líder debe hacerse cuando ya existe una propuesta concreta — no como comunicación de malas noticias sin salida.

Asumir que la formación en liderazgo resuelve conductas abusivas

Un taller de habilidades directivas puede desarrollar competencias en un líder que genuinamente no las tiene. No puede modificar la disposición de un líder que usa el poder de su posición para dañar deliberadamente a sus colaboradores. Cuando la evidencia indica que el problema es de conducta abusiva — no de competencia — la intervención apropiada es disciplinaria o laboral, no formativa.

Tratar el dominio de liderazgo de forma independiente del resto del diagnóstico

Los resultados en liderazgo nunca deben interpretarse de forma aislada. Un resultado desfavorable en liderazgo en un área con alta carga de trabajo puede reflejar que el jefe está transmitiendo al equipo una presión de demandas que viene de niveles superiores — no que sea un líder abusivo. El análisis cruzado de dominios es indispensable para una interpretación correcta.

La dimensión preventiva: qué hace una organización antes de que los resultados sean desfavorables

La gestión del dominio de liderazgo y relaciones sociales no empieza cuando los resultados de la batería son desfavorables — empieza antes. Las organizaciones con mayor madurez en gestión psicosocial incorporan criterios de salud de equipo en sus procesos de selección, formación y evaluación de líderes desde antes de que aparezcan señales de alerta.

Algunas prácticas preventivas concretas:

• Incluir la gestión de la salud del equipo en los perfiles de cargo de las jefaturas: si las competencias de liderazgo que protegen la salud psicosocial — comunicación clara, retroalimentación efectiva, resolución de conflictos — están explícitas en el perfil, se pueden evaluar en los procesos de selección y en las evaluaciones de desempeño.
• Diseñar un proceso de onboarding para nuevos líderes: los primeros noventa días de un nuevo jefe en un equipo son el período de mayor riesgo de deterioro del clima relacional. Un proceso estructurado de incorporación que incluya el conocimiento de las expectativas culturales de la organización y el estado del equipo reduce esa vulnerabilidad.
• Monitorear señales tempranas: el ausentismo diferencial por área, el patrón de rotación, las quejas informales al área de RRHH y las solicitudes de traslado son señales que pueden indicar problemas en el dominio de liderazgo antes de que aparezcan en una evaluación formal.